Over Eader Betoog (studieopdracht)

Het nut van een Group Decision Room bij het ministerie van VROM

 

'Until applied by a user in a specific context, a GDSS or any other technology is simply dead matter.'
(Poole & DeSanctis, 1990)

Inleiding

Het gebruik van computerapplicaties om procedures efficiŽnter te laten verlopen, neemt hand over hand toe. Niet alleen simpele handelingen worden nu met behulp van een computer verricht, ook bij meer ingewikkelde taken, zoals het uitstippelen van een te volgen strategie of het nemen van breed gedragen beslissingen, wordt meer en meer de computer als hulpmiddel ingezet.

In dit betoog wil ik het nut van deze laatstgenoemde toepassing ter discussie stellen en dan met name het nut van een Group Decision Room (GDR) voor een ministerie als dat van Volksgezondheid, Ruimtelijke Ordening en Milieu. Daartoe geef ik eerst een beschrijving van computerapplicaties die ontwikkeld zijn om het nemen van beslissingen in groepen te ondersteunen, de Group Decision Support Systems (GDSS), ook wel GSS genoemd. Vervolgens zal ik een situatieschets van het ministerie van VROM geven en aan de hand van de literatuur de voor- en nadelen van het gebruik van een GDR door deze organisatie op een rijtje zetten. Ik besluit dit betoog met een korte conclusie en aanbevelingen.

Top

Group Decision Support Systems

Als het ministerie van VROM besluit om de kernreactor in Petten stil te leggen, zoals begin februari gebeurde (de Volkskrant, 2002), heeft dat grote gevolgen: direct voor het bedrijf NRG, dat de centrale beheert, en de werknemers. Indirect heeft zo'n beslissing ook gevolgen voor patiŽnten van ziekenhuizen, die voor een scan of bestraling afhankelijk zijn van het radioactieve materiaal uit de centrale. Zo'n beslissing moet dan ook weloverwogen worden genomen en daarbij zou een GDR kunnen helpen.

Een GDR is een Group Decision Support System. Deze systemen zijn ontwikkeld om het nemen van beslissingen in groepen te verbeteren. Verbetering is in dit geval niet alleen een hogere kwaliteit van beslissingen, maar ook kostenreductie en tijdwinst. De kracht van GDSSen ligt in het feit dat ze communicatiedrempels weg kunnen nemen, kunnen ondersteunen bij het analyseren van oplossingen en dat ze discussies kunnen structureren. Deze drie aspecten worden door DeSanctis en Gallupe (1987) op drie niveaus ingedeeld.

Het eerste niveau is het verbeteren van de communicatie. Op welke manier dat gebeurt hangt af van het gebruikte systeem. Communicatie kan verbeterd worden door het aanbieden van meer communicatiekanalen, het voorzien in een toegankelijk archief, het anonimiseren van de deelnemers aan de discussie, het uitlokken van reacties en het betrokken houden van de deelnemers.

Op het tweede niveau, het analyseren van oplossingen, kunnen de rekenkracht en opslagcapaciteit van een computer helpen bij het vergelijken van de gevonden oplossingen met eerder genomen beslissingen. Ook kan door middel van bepaalde modellen een risicoanalyse worden uitgevoerd of een mogelijke oplossing op sociale en economische haalbaarheid worden getoetst.

De mogelijkheden van een GDSS op het derde niveau, het structureren van een discussie, zouden kunnen worden samengevat onder de noemer 'goede discussieleider': deelnemers krijgen een voorgeschreven gesprekstijd en hen wordt gewezen op geldende regels en procedures. Hiermee wordt een meer gelijke en eerlijke inbreng beoogd.

Top

Group Decision Room

Welk type GDSS in een organisatie kan worden ingezet, wordt volgens DeSanctis en Gallupe (1987) vooral bepaald door twee situationele kenmerken van een groep: groepsgroote en nabijheid van groepsleden. Wanneer de groep klein is en de groepsleden in elkaars nabijheid zijn - elkaar kunnen zien - is een Group Decision Room de beste keuze.

De opstelling van zo'n GDR is niet vast gedefinieerd, iets dat het onderzoeken van nut en noodzaak van zo'n systeem extra lastig maakt. Het is in ieder geval een kamer waarin de groepsleden idealiter hun mening kunnen geven, op andermans bijdragen reageren, zelf argumenten aandragen en hun keuze voor bepaalde oplossingen kenbaar maken. Deze inbreng kan verbaal of via een toetsenbord plaatsvinden (DeSanctis & Gallupe, 1987, p. 599). In een centrale computer worden deze gegevens vervolgens verwerkt en de resultaten van de discussie worden op een centraal scherm weergegeven, indien mogelijk verduidelijkt met grafieken.

In een GDR is dus niet elke deelnemer vanzelfsprekend anoniem. Bovendien is niet uitgesloten dat het proces plaatsvindt via een intermediair of facilitator, die de (gesproken) inbreng verwerkt. Postmes en Lea (2000) voegen daaraan nog toe dat binnen een GDR de deelnemers aan de discussie ook - buiten de computer om - verbaal kunnen interacteren. Om mijn betoog helder te houden, ga ik ervan uit dat gesprekspartners binnen de GDR van het ministerie van VROM elkaar wel zien, maar in hun bijdragen anoniem zijn, dat ze deze zelf invoeren en dat ze tussendoor met elkaar mogen praten.

Top

Nut en noodzaak

'GSS are imperfect fixes to social and interaction problems within groups.'
(Bannon, 1997).

Het nemen van beslissingen binnen groepen is een ingewikkeld proces - groepen nemen zelfs niet altijd betere beslissingen dan individuen - en dat is met de komst van GDSS niet anders geworden (Postmes & Lea, 2000). Problemen die de kop opsteken, worden wel aangeduid met 'dysfunctions of the group' (Valacich et al., 1991). Doordat een GDR gebruik maakt van technologie en een zekere mate van anonimiteit zou zo'n applicatie voor een aantal van deze problemen een oplossing kunnen bieden. Binnen een GDR is het bijvoorbeeld niet nodig om op je beurt te wachten om iets te zeggen. In een face to face gesprek wordt dat niet getolereerd. De relatieve anonimiteit van een GDR zou het tevens gemakkelijker kunnen maken om kritiek te leveren. Postmes en Lea (2000) wijzen er echter op dat de veronderstelling dat anonimiteit tot betere uitkomsten leidt, op drijfzand lijkt te zijn gebaseerd.

Welke factoren dan wel het nut van computerondersteuning bij beslissingen in een groep bepalen, is uit de onderzoeksresultaten op dit gebied niet eenvoudig op te maken. Meta-analyses (Chun & Park, 1987; McLeod, 1992; Dennis et al., 1996; Baltes et al., 2002) lijken erop te wijzen dat zowel gebruiker, groep en taak bepalend zijn voor de bedoelde - en onbedoelde - effecten. Uit deze meta-analyses blijkt verder dat de voordelen van GDSS net zo makkelijk in nadelen kunnen omslaan. Daarom leek het mij minder interessant om die voor- en nadelen op een rij te zetten, dan te kijken of een GDR voor het ministerie van VROM van nut zou kunnen zijn. Ik zal nu proberen de organisatie te beschrijven aan de hand van de hierboven genoemde kenmerken, maar eerst wil ik die nog met twee nieuwe uitbreiden: context en technologie. In recent onderzoek is namelijk gesuggereerd dat ook die twee kenmerken hun stempel drukken op de effectiviteit van een GDR (Postmes & Lea, 2000).

Top

Input-Process-Output

Batenburg en Bongers (2001) maakten in hun onderzoek, naar participatie van gewone Eindhovenaren in politieke beslissingen, gebruik van het door Petrovic en Krickl (1994) ontwikkelde input-process-output model. Dit model beschrijft in drie stappen de factoren die de effectiviteit van een GDSS bepalen. Door niet alleen gebruiker, groep en taak als input van een GDSS te zien, maar ook context en technologie, verruimt dit model onze blik op nut en noodzaak van het gebruik van een GDR.

De context omvat de factoren organisatiestructuur, tijdsdruk, communicatieklimaat en beloning. Het technologieaspect omvat tijd-plaatsdimensie en ondersteuning. Ook Postmes en Lea wijzen op het belang van het onderkennen van al deze factoren: 'The importance of group members' identity, group norms, aspects of the social context, and of the physical context (i.e. technology used) should be acknowledged. None of these factors in isolation is sufficient to study group performance' (2000).

Top

VROM

Om te bepalen of het nemen van beslissingen door middel van een GDR bij het ministerie van VROM nuttig is, beschrijf ik daarom het ministerie aan de hand van de eerder genoemde factoren. Direct na elk kenmerk geef ik aan of dit - naar mijn mening - bevorderlijk is of juist niet voor het gebruik van een GDR.

Bij het ministerie wordt beleidsmatig gewerkt. Hoge ambtenaren zullen regelmatig overleg voeren met de minister en de staatssecretarissen. Hun vaardigheden op het gebied van ICT zullen gelijkwaardig zijn, al zal de ene ambtenaar daarin iets meer bedreven zijn dan de andere. Bovendien mag van merendeels hoog opgeleide mensen verwacht worden dat ze over zekere spreekvaardigheden beschikken. Hun motieven zijn hetzelfde: gekozen moet worden voor de best haalbare oplossing en ook hun achtergrond zal niet veel verschillen. Hoge ambtenaar wordt je niet zomaar.

Een GDR is vooral nuttig in groepen waarin de leden in rang en status verschillen. Dat is op het niveau waarop de beslissingen worden genomen bij het ministerie naar verwachting niet het geval. Bovendien kan het juist erg nuttig zijn om te weten van wie een bepaalde mening afkomstig is, omdat de expertise van de deelnemers aan hun bijdragen - niet onterecht - meer gewicht geeft. Daarnaast wijzen DeSanctis en Gallupe (1987) erop dat een GDR minder ruimte biedt voor grappen en grollen en dat deelnemers aan de discussie meer kritiek op de inbreng van andere deelnemers hebben dan bij niet ondersteunde discussies. De discussie wordt dus wellicht serieuzer dan noodzakelijk is.

Een groep die regelmatig bijeen komt, creŽert groepsnormen; men weet van elkaar wat wel en wat niet wordt getolereerd. De onderlinge verhoudingen zullen na verloop van tijd vast komen te liggen. Sommige groepsleden zullen eerder hun mond open doen dan andere, maar niemand zal bang zijn om voor een eigen mening uit te komen. Individuele participatie blijkt hoger in een GDR, maar tegelijkertijd is er vaker sprake van conflictsituaties (Chun & Park, 1998). Hogere participatie zou garant staan voor het voorkomen van fouten en betere uitkomsten en een hogere groepscohesie (DeSanctis & Gallupe, 1987), maar zal niet de wetenschap dat na de eerste bijeenkomst er meer zullen volgen, de cohesie binnen de groep al versterken? Hogere participatie heeft ook nadelen: het kan leiden tot trage besluitvorming en lagere tevredenheid. Daarnaast is niet gezegd dat het bestaan van groepsnormen, die bevorderlijk zijn voor het goed functioneren van een GDR, besluitvorming via een face to face contact in de weg zullen staan.

Taken kunnen worden onderscheiden in vier opeenvolgende stappen: taakdefinitie; ideevorming; consensus bereiken en beslissen (Chun & Park, 1998). In de meeste gevallen zullen de ambtenaren van het ministerie vooral bijeen willen komen om de twee laatste stappen af te handelen. Taakdefinitie en ideevorming zijn al eerder gedaan, al dan niet in een breed gedragen maatschappelijke discussie. In spoedeisende gevallen echter, zoals het sluiten van een kernreactor, zullen de vier stappen een voor een moeten worden genomen.

Het bereiken van consensus en het nemen van beslissingen via een GDR gaat meestal trager dan in een face to face bijeenkomst. Deelnemers zijn vaak ook minder tevreden over de bijeenkomst en de genomen beslissingen. Vooral voor de eerste twee stappen lijkt een GDR echter zijn nut te kunnen bewijzen. Taken zijn vaak niet helemaal duidelijk gedefinieerd en het formuleren van de taak kan een groep al een heel eind op weg helpen (Lyytinen et al., 1994). Bovendien blijken ideeŽn met behulp van een GDR sneller gegenereerd te kunnen worden.

Wanneer sprake is van een urgente situatie, die onmiddellijk een beslissing vereist, dan is het belangrijk dat gekozen wordt voor een manier die de minste tijd kost om toch tot een aanvaardbare beslissing te komen. Een GDR met faciliteiten op het tweede niveau, zoals een haalbaarheidsanalyse, kan de ingewikkelde beslissingen dan goed ondersteunen.

Bij een ministerie zal tijdsdruk echter over het algemeen geen belangrijke rol spelen, behalve in crisissituaties. De organisatiestructuur - alle werknemers in hetzelfde gebouw - maakt het mogelijk dat dan onmiddellijk de belangrijkste deelnemers aan de bijeenkomst bij elkaar geroepen kunnen worden. Lastiger wordt dit als de situatie zich voordoet buiten werktijd.

Op zo'n moment gaat de tijd-plaatsdimensie een rol spelen. Technologie biedt dan de mogelijkheid over afstand met elkaar te communiceren, te debatteren en beslissingen te nemen, voorop gesteld dat de deelnemers aan de discussie over de juiste informatie kunnen beschikken. Maar ook daarin kan de techniek voorzien. Een GDR is geen goede oplossing voor discussies over afstand, omdat daarvoor lijfelijke aanwezigheid van de deelnemers noodzakelijk is. Een alternatief is dan een Local Area Decision Network (LADN). Zo'n toepassing maakt gebruik van een LAN, waarop de deelnemers aan de discussie zijn aangesloten. Mits voldoende beveiligd, zou zo'n bijeenkomst natuurlijk net zo makkelijk over een WAN (Wide Area Network) kunnen plaatsvinden.

Top

Conclusie en aanbevelingen

Een GDSS lijkt me voor het ministerie van VROM zeer praktisch, maar slechts in uitzonderlijke situaties, die om snel ingrijpen vragen of die waarvoor probleemdefinitie en ideevorming van belang zijn. Juist in die situaties zouden de groepsleden wel eens niet in elkaars nabijheid kunnen zijn. Daarom raad ik het ministerie een GDR af. In plaats daarvan kan ik een LADN aanbevelen. Dit heeft tot voordeel dat ook over afstand gezamenlijk beslissingen kunnen worden genomen. In alle andere situaties, dan die hierboven geschetste, lijken de nadelen van een GDSS niet te kunnen opwegen tegen de voordelen. Voor het gewone werk kan het ministerie daarom gebruik blijven maken van een face to face bijeenkomst.

Literatuur

Baltes, B.B., Dickson, M.W., Sherman, M.P., Bauer, C.C. & LaGanke, J.S. (2002). Computer-Mediated Communication and Group Decision Making: A Meta-Analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 87(1), 156-179.

Bannon, L. J. (1997). Group Decision Support Systems: An Analysis and Critique. Proceedings of the 5th European Conference on Information Systems, 526-539.

Batenburg, R.S. & Bonger, F.J. (2001). The role of GSS in participatory policy analysis: A field experiment. Information & Management, 39, 15-30.

Chun, K.J. & Park, H.K. (1998). Examining the conflicting results of GDSS research. Information Management, 33, 313-325.

Dennis, A.R., Haley, B.J., & Vandenberg, R.J. (1996). A Meta-Analysis of Effectiveness, Efficiency, and Participant Satisfaction in Group Support System Research. Proceedings of the Seventeenth International Conference on Information Systems, 278-289.

DeSanctis, G. & Gallupe, R.B. (1987). A foundation for the study of group decision support systems. Management Science, 33(5), 689-609.

McLeod, P.L. (1992). An Assessment of the Experimental Literature on Electronic Support of Group Work: Results of a Meta-Analysis. Human-Computer Interaction, 7, 257-280.

Lyytinen, K., Maaranen, P. & Knuutila, J. (1994). Groups are not always the same: an analysis of group behaviors in electronic meeting systems. Computer Supportive Cooperative Work, 2, 261-284.

Petrovic, O. & Krickl, O. (1994). Traditionally-moderated versus computer supported brainstorming: a comparitive study. Information and Management, 27(4), 233-243.

Poole, M.S. & DeSanctis, C. (1990). Understanding the use of group decision support systems: The theory of adaptive structuration. In: Fulk, J. & Steinfeld, C. (red.). Organizations and communication technology, pp. 173-191. Newsbury Park: Sage.

Postmes, T. & Lea, M. (2000). Social processes and group decision making: anonimity in group decision support systems. Ergonomics, 43 (8), 1252-1274.

Pronk vraagt Petten reactor stil te leggen. (2002). De Volkskrant, 4 februari 2002, p. 3.

Valacich, J.S., Dennis, A.R. & Nunamaker, J.F. Jr. (1991). Electronic meeting support: the groupsystems concept. International Journal of Man Machine Studies, 34, 49-73.

Top

Inleiding
Nut en noodzaak
Literatuur

  Top